“Top Management”
Revenue Management para Todos
Confundido frequentemente com o conceito mais simples e limitado de gestão de canais online com preço dinâmico, o Revenue Management pode ser definido como a prática de gestão que consiste na maximização de uma determinada variável de receita ou margem, atuando sobre um conjunto de alavancas, como preço, inventário e canais de venda, através de um processo de recolha de dados, segmentação, forecasting, otimização e reavaliação contínua.
Inventada, ainda de forma arcaica pela British Airways no final dos anos 70, a que se juntaria a American Airlines, em resposta ao aumento da intensidade competitiva induzida pela liberalização do espaço aéreo nos EUA, a técnica viria progressivamente a alargar-se a outras indústrias cujo negócio se baseia na gestão de um inventário perecível. O grupo Marriott seria o pioneiro na hotelaria, no início dos anos 90, seguindo-se as principais empresas de cruzeiros e rent-a-car. Hoje, o Revenue Management é o elemento central na estratégia comercial de qualquer player de referência nestas indústrias.
Um esforço grande, um retorno enorme
A implementação de um modelo centrado no Revenue Management é um enorme desafio, que começa com uma mudança cultural em toda a organização, do topo até à base. Em primeiro lugar, porque significa tornar mais científicos processos de decisão tradicionalmente geridos por intuição e experiência; em segundo, porque altera radicalmente os papéis de diferentes áreas na gestão de preços e inventário; e finalmente, porque mexe profundamente com a distribuição de poder dentro da organização. No entanto, para quem faz o investimento – que, como se vê, vai muito para além de recursos e ferramentas – o upside é enorme.
Num grande grupo hoteleiro nacional, em que liderei uma transição de um modelo comercial profundamente tradicional para um modelo “best-in-class”, centrado no Revenue Management, vi aumentos de receita próximos dos 40% em apenas três anos, sem aberturas, com dois terços do inventário obsoleto por falta de investimento, e um atribulado PER pelo meio. Hoje acredito que, sem esse extraordinário esforço de toda a organização, não teríamos gerado cash-flow suficiente para chegar ao fim do PER e aquele grupo não existiria hoje.
A evidência conhecida sobre os efeitos do Revenue Management, reforçada com esta experiência em primeira mão, fazem-me muitas vezes questionar sobre a razão de tantos grupos hoteleiros – mesmo com alguma dimensão – não darem este salto, ou então – situação até mais frequente – descartarem o assunto com a simples gestão de canais online e yield management, tomando uma pequena parte pelo todo. E o todo é bem mais do que contratar um revenue manager e comprar uma ferramenta adequada – é implementar um processo profundo de mudança cultural, re-estruturação organizacional e re-engenharia comercial. Não é para todos. É só para aqueles que querem ganhar mais dinheiro.
Alargar horizontes
Outra questão que muitas vezes me coloco é por que razão não há experiências de aplicação dos mesmos princípios de Revenue Management a áreas completamente novas, que também lidam com inventários perecíveis.
Por exemplo, parques de estacionamento que têm um inventário fixo de lugares x horas de funcionamento, e uma variedade de segmentos com necessidades e comportamentos diferenciados – avenças empresariais, residentes, turistas, ocasionais, etc. Ou, entrando em áreas mais complexas, transportes públicos ou portagens de auto-estrada. Também nestes casos, existem diferentes públicos e uma necessidade importante de alisar a procura, oferecendo incentivos de preço para transferir tráfego das horas ou dias de pico. Claro que, por uma questão de confiança e previsibilidade do consumidor, existem considerações que vão para além da mera rentabilidade. Mas entre o 8 e o 80 há muito espaço para o bom senso. Por exemplo, a Uber é conhecida por variar as suas tarifas em momentos de procura elevada, mas limita o aumento ao máximo de 30%.
Uma ajuda para distribuir melhor a pressão turística
Contudo, para mim, o exemplo mais evidente, e que gostaria de ver abordado sem preconceitos, é o das atrações turísticas em cidades com elevada pressão turística. Seria interessante pensar num modelo em que os preços variassem dentro de uma banda em função da procura, incentivando a fuga aos dias e horas de pico. Poderia ser gerido através de uma app ou portal, onde se pudesse acompanhar em tempo real o tempo de espera e os preços para as próximas horas, assim como comprar os bilhetes online. Descongestionavam-se as áreas mais procuradas, distribuindo a procura por um período mais alargado, melhorava-se a experiência com menos tempos de espera, e eventualmente até se ganhava mais dinheiro para investir na melhoria das referidas atrações.
Escrito por Filipe Santiago
Outubro, 2018
