Tivoli: The Insider Story
Salvar o Natal
Naquela manhã de Dezembro, quando a Comissão Executiva reuniu, o ambiente era pesado. O Grupo Espírito Santo tinha colapsado no Verão, a atividade entrava nos mínimos normais da época baixa e os pagamentos começavam a atrasar. Era o momento de avançar com o PER.
PER significa Plano Especial de Revitalização, que é uma expressão bem positiva. É uma figura recente, que visa dar algum oxigénio a empresas viáveis que precisam de se reorientar. Infelizmente, seja por ser uma figura relativamente pouco conhecida, seja pela sua má utilização ocasional por empresas inviáveis, como forma de ganhar tempo, é um termo com uma conotação muito negativa, muitas vezes trocado pela expressão “insolvência”, que é precisamente aquilo que pretende evitar.
A nossa preocupação era aguentar a notícia até Janeiro, para não estragar o Natal às pessoas. Mas, a partir daí, a comunicação próxima e aberta junto dos parceiros e colaboradores, será um fator determinante para manter o seu apoio.
Um trabalho que vinha de trás
A venda do negócio da Tivoli estava decidida pelo GES desde o final de 2013. Foi realizada uma consulta internacional ao mercado, com o apoio de um banco de investimento e todos os procedimentos de “due diligence” normais, da qual resultaram quase duas dezenas de propostas, mais tarde reduzidas a uma “short list”. A seleção, pela holding Rio Forte, do Minor Hotel Group (MHG) como “preferred bidder” ocorre logo nessa altura.
Independentemente de tudo o que ocorrerá a partir de Julho de 2014, quando a recuperação da Rio Forte é recusada pelo Tribunal do Luxemburgo, inviabilizando a venda ao MHG e deixando-nos em auto-gestão, as bases determinantes para a salvação da Tivoli já tinham sido construídas nos anos anteriores.
Reposicionar a marca e renovar o produto
Quando cheguei à Tivoli, em Junho de 2007, a empresa estava em efervescência. Nova gestão de topo, nova ambição, planos de evolução como grande “player” na área do turismo.
Foi altura de fazer o “rebranding” e reposicionamento da marca, desenvolver o conceito “Experience More”, abrir novas unidades de referência, como os Tivoli São Paulo e Victoria, fazer a renovação massiva do portfólio e, ainda, avançar com uma estratégia inovadora de parcerias com grandes marcas internacionais – Banyan Tree, Grupo Flo, Sergi Arola, Purobeach, etc.
Em dois anos a Tivoli passou de uma marca reconhecida, mas parada no tempo, para uma marca dinâmica, inovadora e “trendy” – “the place to see and to be seen”.
Atingidos em cheio
No final de 2008, a crise internacional apanha-nos em cheio e acionamos imediatamente os travões. O plano de investimentos é congelado e, antecipando alguns anos difíceis a nível de “top line”, iniciamos um programa de eficiência operacional (PEO), transversal a toda a organização, que nos gerará poupanças “full year” de € 5,4 milhões, correspondentes na altura a 7% do nosso volume de negócios.
Foi um momento que marcou muito a cultura da organização, preparando-a para uma fase em que o controlo de custos se revelaria essencial. A partir daí, cada exercício de orçamento ou “forecast” será, em si, um mini-PEO.
Preparar a mudança de ciclo
Em 2012, com as economias internacionais a reanimarem, e antecipando a aproximação de um ciclo de recuperação, iniciamos um projeto de reestruturação profunda da nossa máquina comercial.
Altera-se o “governance”, dando maior autonomia e agilidade da área comercial. Faz-se uma grande aposta no “revenue management”, que evolui de dois colaboradores em “part-time” para oito “full-time” e passa a ser o centro da decisão comercial. Desenvolve-se a distribuição eletrónica, fugindo à dependência dos canais tradicionais e potenciando o “yield management”. Em paralelo, orienta-se o plano de ação comercial ainda mais para os mercados internacionais, reduzindo a dependência do mercado interno, cujo peso reduzirá de 32% para 14% em 4 anos.
No biénio 2014-15 os resultados aparecerão: mais 22% em Receita de Alojamento, mais 16% em Proveitos Totais e mais do que duplicação do EBITDA.
A sorte constrói-se
Olhando para trás, não é difícil perceber como a organização foi capaz de ultrapassar os sucessivos obstáculos – desde as restrições financeiras, a partir de 2009, até aos arrestos dos imóveis em 2015 – e transitar para uma nova e promissora fase, no seio de um grupo hoteleiro internacional de referência, com perspetivas de investimento e projeção internacional da marca. A Tivoli soube sempre antecipar as mudanças de ciclo e adaptar-se, aproveitando cada etapa para aprender e construir algo: uma marca e um portfólio de referência nos anos de aposta do Grupo, uma organização altamente eficiente nos anos de retração, e uma máquina comercial de ponta na mudança de ciclo.
Diz-se que a hotelaria é uma indústria de pessoas, para pessoas. Concordo. É nos momentos difíceis que se entende a importância de 80 anos de confiança e seriedade em relações comerciais e laborais. Foram centenas de parceiros comerciais e fornecedores que continuaram a acreditar na Tivoli e não retiraram o seu apoio. E, por último, e mais importante do que tudo: as nossas equipas. Mais de 1100 colaboradores que nunca baixaram os braços, que continuaram sempre focados no negócio e nos clientes, sem deixar transparecer os desafios que o contexto lhes colocava. E a atingir metas ambiciosas, a melhorar os resultados da empresa, ano após ano…
Esses são os verdadeiros heróis desta história.
Escrito por Filipe Santiago
Janeiro, 2021
Este artigo foi publicado no Publituris. Pode aceder à versão online aqui.
